Официальный сайт Андрея Васенина

Здравствуйте. Кто какие знает подходы в части системы вознаграждения высшего менеджмента? Давайте проведем мозговой штурм и потом подитожим!

Процитирую для начала вот это:

Система вознаграждения топ-менеджеров, как и любая система вознаграждения работников, как правило, состоит из нескольких компонентов. Так, согласно классификации, принятой Американской ассоциацией специалистов по оплате труда (World at Work), она включает постоянную заработную плату, переменную часть, или бонусы, социальный пакет и нематериальное стимулирование.

Можно рассматреть такие элементы вознаграждения, как социальный пакет и нематериальные блага, в связи с чем Основной упор сделать на анализе постоянной и переменной частей в системе вознаграждения руководящего работника.

Постоянная (фиксированная) часть вознаграждений

Постоянная часть дохода, или базовая заработная плата, — это фиксированная часть общего вознаграждения, отражающая широту и глубину знаний, опыт, степень свободы в подходах к решению управленческих проблем, уровень полномочий и контроля, необходимых для качественной работы в должности топ-менеджера компании.

Постоянная часть вознаграждает топ-менеджеров за непосредственное выполнение трудовой функции.

Она не привязана к достижению ими каких-либо целей и результатов, а просто является стабильным доходом топ-менеджеров за выполнение обязанностей по управлению компанией.

Фактически постоянная часть является своеобразной страховкой руководителя от неблагоприятных внешних и внутренних факторов, которые могут оказать влияние на бизнес.

Размер постоянной части может варьироваться от фирме к фирме и зависеть от уровня занимаемой топ-менеджером Позиции, круга его полномочий и уровня сложности решаемых им задач, образования и предыдущего опыта работы. Кроме того, на уровень постоянной части влияет текущее положение компании в отрасли и уровень «зарплатной вилки» у конкурентов.

Размер постоянного дохода руководящего работника может изменяться, как правило, в сторону увеличения. Но, как показывает практика, это не слишком влияет на мотивацию. Даже значительное повышение базовой заработной платы для руководителя не является достаточным стимулом. Безусловно, это может принести свой эффект, но только на некоторое время. По мнению специалистов, в среднем этот период составляет пять-семь месяцев, после чего топ-менеджер продолжает работать так же, как и раньше.

Кроме того, некоторые компании проводят работу по совершенствованию структуры постоянной части вознаграждения руководителя, используя методы оценки должностей, в частности балльно-факторный метод, систему грейдирования и др. Процедуры оценки должностей позволяют определить различия в уровнях ответственности топ-менеджеров, разработать дифференцированный подход к структуре оплаты их труда и тем самым избежать уравнительного подхода или, наоборот, серьезных перегибов в их вознаграждении.

Переменная часть дохода топ-менеджера

Переменная часть вознаграждения не является фиксированной, а привязывается к достижению определенных результатов и показателей. Но ее формирование для руководителей имеет некоторые нюансы, вызванные особенностями их работы. Данная специфика заключается в следующем:

а) топ-менеджеры на занимаемой должности имеют непосредственную возможность оказывать влияние на результаты деятельности курируемых подразделений компании и несут за них ответственность;
б) деятельность топ-менеджеров направлена на достижение долгосрочных стратегических целей.

При этом переменная часть вознаграждения топ-менеджера имеет определенные отличия от переменной части вознаграждения других работников, например менеджеров среднего звена. Основные различия представлены в табл. 1.1.

В основе расчета переменной части вознаграждения топ-менеджера лежит управленческий труд. Но его довольно трудно измерить в отличие, например, от количества деталей, произведенных рабочим на станке. Поэтому в основу определения переменной части вознаграждения руководящего работника заложен принцип, в соответствии с которым проводится измерение не труда, а тех показателей, на которые он прямо или косвенно влияет. Затем на их основе производится расчет суммы выплат.

На практике существует три базовых подхода к расчету переменной части дохода топ-менеджеров:

■ стандартный подход — выплаты не привязаны к достижению результата и показателей;

■ производительный подход — выплаты привязаны к достижению системы целевых показателей;

■ стоимостный подход — выплаты привязаны к повышению рыночной капитализации компании или ее расчетной стоимости.

Рассмотрим эти подходы более подробно.

Стандартный подход. Переменная часть вознаграждения привязывается к отработке определенного календарного периода и не связана с достижением каких-либо результатов и соответственно не стимулирует к их достижению. Правда, стоит отметить, что плюсом такого вознаграждения будет то, что топ-менеджер до выплаты ему положенного бонуса может воздержаться от рассмотрения предложений других работодателей. Выплаты могут также производиться и по случаю кдкого-либо праздника, например в нефтяных компаниях это может быть День работника нефтяной и газовой промышленности, во всех — день основания компании. Основной формой такого вознаграждения является премия, связанная с отработкой определенного календарного периода или наступлением памятной даты. Данный вид переменного вознаграждения не является специфичным именно для топ-менеджеров, подобные выплаты получают и линейные сотрудники компании. Основное отличие заключается, естественно, в размере получаемых сумм.

Производительный подход. В основе данного подхода — повышение мотивации руководителя к достижению заранее определенных целей, которые выражаются в показателях, так называемых КПД, или, на западный манер, KPI (key perfomance indicator).

Причем выбранный результат (показатель) должен отвечать главному условию: топ-менеджер должен иметь реальную возможность влиять на его изменение своими действиями в рамках осуществления управленческой функции. Показатели разрабатываются применительно к каждому руководящему работнику. От степени их достижения и будет зависеть размер переменной части дохода. В качестве примеров таких показателей можно назвать, в частности, динамику увеличения чистой прибыли, темпы открытий региональных филиалов и т.п.

Производительный подход может применяться в любых компаниях, которые имеют прозрачную систему учета и отчетности, позволяющую точно рассчитать достигнутые руководящими работниками показатели.

В рамках данного подхода основной формой вознаграждения топ-менеджера является бонус, выплата которого обусловлена достижений ем заранее установленных целей и показателей по итогам определенного временного периода.

Стоимостный подход. В рамках данного подхода в основе определения размера переменной (бонусной) части лежат показатели роста стоимости компании. Его задача заключается в том, чтобы связать существенную часть компенсационного пакета топ-менеджера с капитализацией компании.

То есть реализуется принцип: «Утром — стулья, деньги — через пару лет», при условии, что бизнес компании будет успешно развиваться. Предполагается, что при таком подходе все усилия высшего менеджмента будут направлены на рост стоимости компании1.

Если компания котируется на бирже — используется ее уровень капитализации, если нет, то применяется ее расчетная стоимость, основанная на фундаментальных показателях.

Правда, следует признать, что вознаграждение, основанное на стоимостном подходе, будет не вполне эффективным в эпоху финансовых катаклизмов, вызывающих «в разы» падение котировок акций компаний. Следовательно, оптимальное время для использования стоимостного подхода — период, когда экономика находится в стадии роста. Но на этот счет имеются и другие мнения.

Разобрав структуру вознаграждения, подходы к построению ее переменной части, зададимся вопросом: как на основе всего этого разработать идеальную систему дохода для руководящего работника? Необходимо учитывать, что ничего абсолютйо совершенного не бывает. Это полностью касается и систем вознаграждения. Но можно попробовать в общих чертах сформулировать требования к такой системе вознаграждения, которая будет достигать поставленных перед ней целей: удерживать талантливых руководителей в компании и связывать задачи, поставленные перед топ-менежерами, с долгосрочной стратегией бизнеса.

Первое требование — связь системы вознаграждения со стратегией компании.

Система вознаграждения должна быть связана со стратегией компании и стать инструментом для ее реализации. Это значит, что она должна вознаграждать топ-менеджеров за результаты, которые будут способствовать достижению стратегических целей фирмы. Кроме того, система вознаграждения должна вовремя корректироваться, если стратегия компании меняется.

Второе требование — в структуре вознаграждения руководящего работника доля фиксированных выплат должна быть минимальна.

Основной недостаток фиксированных выплат — их низкая эффективность. Гарантированные премии имеют один серьезный недостаток: топ-менеджеры быстро привыкают к ним и перестают соотносить их с достигнутыми финансовыми результатами компании, начиная воспринимать бонусы как обычную прибавку к зарплате, а не как вознаграждение за выполнение определенных задач.

Во всем мире передовые корпорации давно отошли от выплаты фиксированных премий топ-менеджерам. К примеру, 82% ведущих английских компаний привязывают размеры премиальных выплат для топ-менеджеров к общим показателям эффективности компании1.

Но Запад есть Запад, а есть российская действительность, в которой часто все бывает по-другому. К примеру, исследование «Российская практика применения KPI в построении систем мотивации», проведенное аудиторско-консалтинговой компанией «Бейкер Тилли Русаудит» в январе 2008 г. (материал доступен на сайте компании), показало, что в 80% компаний, использующих KPI, премии по результатам выплачиваются линейным менеджерам и рядовым сотрудникам, зато в отношении топ-менеджмента применяются гарантированные премии.

Данная практика идет вразрез с положениями Кодекса корпоративного поведения, который рекомендует, чтобы вознаграждение генерального директора и членов коллегиального исполнительного органа учитывало их реальный вклад в результаты деятельности общества. Полагаю, что по мере ужесточения конкуренции и усиления последствий глобального экономического кризиса для российской экономики многие отечественные компании постепенно откажутся от гарантированных выплат руководящим работникам и при разработке систем вознаграждения будут чаще использоваться производительный и стоимостный подходы. Правда, в отношении последнего стоит заметить, что его использование целесообразно только после того, как российский фондовый рынок придет в норму.

Третье требование — вознаграждение выплачивается за достижение топ-менеджерами поставленных целей и результатов.

Вознаграждение руководящих работников следует привязывать к достижению ими результатов в области управления компанией. Поэтому его размер должен зависеть от конечных результатов деятельности корпорации по итогам определенного временного периода, роста стоимости бизнеса и роли в этом указанных лиц.

При выборе целей следует исходить из того, что топ-менеджер достигнет лучших результатов, если поставленная перед ним цель будет немного превышать его фактические возможности. В противном случае он не получит удовлетворения от ее достижения. Вознаграждение руководителей должно производиться как за достижение общего результата компании как единого производственно-экономического комплекса, так и за индивидуальный вклад каждого из них на «своем» функциональном или проектном направлении деятельности.

Четвертое требование — оптимальное соотношение постоянной и переменной частей.

Теперь выясним, какое соотношение должно быть между постоянной и переменной частями. Если перевес будет в пользу постоянной части, то это может привести к тому, что топ-менеджер начнет работать не так интенсивно, как этого бы хотелось собственникам, перестанет стремиться достигать все более высокой планки. В то же время слишком высокая переменная часть может увеличить риск ухода топ-менеджера из компании. Ведь если размер его дохода значительно варьируется, конкурентам легче его переманить, используя в качестве приманки более высокий фиксированный оклад.

При определении соотношения между постоянной и переменной частями следует исходить из правила: чем выше компетенция и ответственность топ-менеджера, тем большую долю в его доходе должна занимать переменная часть. Но тут возникает еще одна проблема: не каждый топ-менеджер готов к тому, что большая часть его дохода является «плавающей». Если на Западе это в порядке вещей, то в российской действительности это явление только начинает приживаться.

Пятое требование — вознаграждение должно быть направлено на достижение как краткосрочных, так и долгосрочных целей.

В мировой практике переменное вознаграждение руководителей высшего звена бывает двух видов. Первый вид вознаграждения — это бонусы за достижение краткосрочных результатов, лежащих в пределах финансового года (далее — краткосрочное вознаграждение).

Краткосрочное вознаграждение основано на производительном подходе и привязывается к достижению топ-менеджером определенных результатов и показателей. Оно обычно представлено в виде премий (бонусов) руководящим работникам по итогам года. Но если переменная часть будет вознаграждать только за достижение краткосрочных результатов, со стороны топ-менеджеров могут возникнуть злоупотребления: руководящие работники, желая максимизировать текущие показатели, за которые им выплачивается бонус, могут начать принимать решения, которые нанесут ущерб будущему развитию компании. Например, в расчете увеличения годовой прибыли топ-менеджеры могут отказаться от затрат на разработку перспективного продукта, продажи которого значительно увеличат доходы компании, но через несколько лет.

Именно во избежание возможных злоупотреблений следует использовать второй вид вознаграждения, которое будет направлено на мотивацию к достижению топ-менеджером долгосрочных целей и результатов (далее — долгосрочное вознаграждение).

Система бонусной мотивации при всех своих достоинствах имеет уязвимую точку. Зависимость от финансовых показателей подталкивает нечистых на руку топ-менеджеров к разнообразным махинациям с отчетностью ради получения больших премиальных.

У всех на слуху скандал с американской телекоммуникационной корпорацией WorldCom, руководство которой с помощью поддельных бухгалтерских документов и недозаявленных убытков завысило показатели прибыли в период с января 2001 по март 2002 г. на 3,8 млрд дол. В бухгалтерских документах, словно из воздуха, образовались 74,4 млрд дол. прибыли до налогообложения, что позволило скрыть убытки в 64,5 млрд дол.

В российских компаниях приписки топ-менеджеров ради получения бонусов почти не практикуются, отчасти потому, что собственники, как правило, сами выросли из управленцев и провести их на финансовых махинациях непросто, а отчасти потому, что такие попытки в российских условиях могут закончиться отнюдь не судебным разбирательством.

По словам Екатерины Уховой, старшего менеджера департамента консультирования по управлению компании Ernst&Young, чрезмерно высокая переменная часть, рассчитываемая на основе конкретных показателей эффективности, провоцирует топ-менеджера игнорировать некоторые обязанности: он начинает обращать внимание только на те задачи, которые оцениваются и, соответственно, за выполнение которых он будет премирован.

Возможность получить премиальные может подвигнуть на трудовые подвиги как специалистов, так и менеджеров различного уровня. Однако от работодателя требуется выстроить бонусную схему таким образом, чтобы менеджеры четко понимали, что дополнительное вознаграждение является результатом выполнения определенных бизнес-задач, а не манной небесной или следствием хорошего настроения начальства. «Во многих российских компаниях премии выплачиваются на основе субъективной оценки владельцев и зачастую зависят от личных симпатий. В начале года с глазу на глаз обговариваются условия, а в конце об этом разговоре уже никто не помнит, поэтому мы рекомендуем облекать детали получения бонуса в рамки договора», — говорит партнер компании RosExpert Анна Кофф.